平地一聲雷，沉寂許久的每日優(yōu)鮮（NASDAQ：MF）有了新動作。

(資料圖片僅供參考)

8月8日，每日優(yōu)鮮宣布與英屬維爾京群島公司Freshking Limited簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，每日優(yōu)鮮同意將其持有的Missfresh HK Limited、San Shen Limited和Mrfresh Limited的全部股份轉(zhuǎn)讓給了Freshking Limited或Freshking Limited指定的任何其他人士，以換取總代價1.00美元現(xiàn)金，但須滿足某些交割條件，包括收到董事會審計委員會聘請的財務(wù)顧問出具的書面意見。

就在“每日優(yōu)鮮以1美元價格轉(zhuǎn)讓3家子公司全部股份”公告發(fā)布四天前，這家曾經(jīng)摘得“生鮮電商第一股”的明星企業(yè)突然股價暴漲，最高漲幅超過400%，觸發(fā)數(shù)次熔斷。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

截至8月4日美股收盤，每日優(yōu)鮮上漲近285%，這背后的原因其實是8月3日每日優(yōu)鮮宣布分別與兩名投資者簽訂了股份購買協(xié)議。

根據(jù)融資購股協(xié)議，投資者同意在滿足某些交割條件的前提下，認購總計54億股公司B類普通股，總購買價為2700萬美元。同時，每日優(yōu)鮮以現(xiàn)金總購買價1200萬美元購買Mejoy Infinite Limited的所有普通股。

圖源：每日優(yōu)鮮

據(jù)了解，Mejoy Infinite Limited（美加一廣告?zhèn)髅接邢薰荆┦且患以谙愀圩缘臄?shù)字營銷解決方案提供商，該公司成立于2018年，專注于服務(wù)工具、游戲和跨境電商等出海廣告主，為國內(nèi)效果類出海廣告主提供推廣方案、買量投放、素材和創(chuàng)意制作、數(shù)據(jù)服務(wù)等出海效果類廣告營銷服務(wù)。

此外，每日優(yōu)鮮在另一份公告中表示，2023年3月其終止了智能生鮮市場業(yè)務(wù)以及零售云業(yè)務(wù)，專注于2023年1月份推出的自有品牌產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。未來，每日優(yōu)鮮計劃將利用在電商以及供應(yīng)鏈方面的積累，專注于提供數(shù)字營銷解決方案，以及自有品牌產(chǎn)品的零售業(yè)務(wù)。

對于此次轉(zhuǎn)型，業(yè)界似乎并不看好。

首先，數(shù)字營銷領(lǐng)域市場競爭激烈，要在同質(zhì)化數(shù)字營銷中走出差異化難度很大。

其次，綜合每日優(yōu)鮮從“守望生鮮未來”到“欠租欠薪欠款”的發(fā)展近況，此次收購所產(chǎn)生的實際效果究竟是自我救贖還是回光返照？還要看二者后續(xù)磨合以及接下來的戰(zhàn)略發(fā)展。

01 神話與天才

客觀地說，每日優(yōu)鮮是前置倉模式的發(fā)明者。

作為一個生鮮O2O電商平臺，每日優(yōu)鮮成立于2014年10月，由徐正和曾斌創(chuàng)立，產(chǎn)品覆蓋水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶零食等全品類生鮮。

2015年，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)“前置倉模式”，并在社區(qū)附近建立倉庫，以保證配送產(chǎn)品的新鮮度和時效性，并上線2小時極速達業(yè)務(wù)。公司的業(yè)務(wù)模式為(A+B)x N，即基于前置倉的即時零售業(yè)務(wù)（A）、智慧生鮮市場業(yè)務(wù)（B）和零售云服務(wù)業(yè)務(wù)（N）。

圖：每日優(yōu)鮮發(fā)展歷程，來自于公司官網(wǎng)和天風(fēng)證券

2016年3月，每日優(yōu)鮮APP正式上線；2017年，每日優(yōu)鮮宣布實現(xiàn)“千品千倉”，同時還開發(fā)了辦公室無人貨架項目“便利購”；2018年，該公司提出“百城萬倉億戶”計劃，即覆蓋100個城市，拓展10000個前置倉，為1億戶家庭提供全品類精選生鮮1小時送達服務(wù)；2021年6月25日，每日優(yōu)鮮于納斯達克成功敲鐘上市，比主要競爭對手叮咚買菜早4天拿下“生鮮電商第一股”稱號。

事實上，每日優(yōu)鮮最讓人津津樂道的是其融資能力，自2014年至上市前，每日優(yōu)鮮共經(jīng)過11輪融資，融資規(guī)模達140億元。

圖源:企查查

如此強大的融資能力，跟創(chuàng)始人徐正的背景息息相關(guān)。在投資人眼里，徐正是個天才：15歲保送中科大少年班，28歲成為聯(lián)想最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，并將部門年均營收拉高到300億元

故而，每日優(yōu)鮮前置倉模式在當(dāng)時一度被業(yè)界視作“顛覆性創(chuàng)新”，備受資本追捧。公司發(fā)展也可謂是集齊了天時、地利、人和，成了生鮮電商領(lǐng)域的神話。

02 前置倉模式的“偽命題”之爭

即便已經(jīng)上市，每日優(yōu)鮮想要“盈利”仍然是一個巨大的難題。

2018年至2020年，每日優(yōu)鮮收入分別為35.47億元、60.01億元、61.3億元。營收雖然增長，但盈利能力不斷惡化，2018-2021年其凈虧損分別為22.32億元、29.09億元、16.49億元、38.5億元。也就是說，每日優(yōu)鮮四年合計虧損106.4億元。

這意味著，每日優(yōu)鮮在過去四年里把投資人的錢和上市融到的資金全部燒光了，不僅沒實現(xiàn)盈利，自身流血的速度還越來越快。

即便在疫情期間，生鮮配送上門幾乎成了消費者的日常剛性需求，每日優(yōu)鮮也沒能扭虧為盈，虧損額反而不斷加大。某種程度上，外部環(huán)境所創(chuàng)造的機會并沒能拯救每日優(yōu)鮮，只是延緩了其死亡期限。

生鮮電商燒錢，選擇了前置倉模式的每日優(yōu)鮮更能燒錢。筆者認為，生鮮電商是不是一個偽命題還沒有定論，但以前置倉為經(jīng)營模式的生鮮電商大概率是一個偽命題。

形式上，每日優(yōu)鮮發(fā)明的前置倉模型，即分布式迷你倉庫，主要布局于國內(nèi)一二線城市的各大社區(qū)。該模式將原來布局在城市遠郊的倉庫搬到離消費者更近的地方，承擔(dān)冷鏈倉儲和最后一公里物流，可以實現(xiàn)最快送貨上門。

前置倉最大的特點是速度快。

在距離消費者較近的社區(qū)、辦公樓等，平臺會設(shè)置一個小型倉庫，商品則由大倉提前發(fā)到前置倉里，從接到用戶訂單到送達，僅需半小時。

平臺若想滿足即時送達的需求，就要鋪設(shè)足夠密度的前置倉，還要配備足夠數(shù)量的騎手。

截至2021年第三季度末，每日優(yōu)鮮在國內(nèi)16個城市建立了631個前置倉。而其競爭對手叮咚買菜截至2021年底已擁有約60個區(qū)域分選中心和1400個前置倉，前置倉面積達50萬平方米，覆蓋北上廣深等一線城市及杭州、蘇州等新一線城市。

前置倉模式的價值鏈主要包括上游采購、區(qū)域處理中心、前置倉、用戶四大組成部分。

上游采購包括產(chǎn)地直采、自有品牌加工、品牌商/經(jīng)銷商采購三種方式。上游采購產(chǎn)品質(zhì)檢合格后被運往各個城市的區(qū)域處理中心，進行分類加工處理后運往前置倉儲存，用戶下單后，產(chǎn)品被打包、配送至用戶手中。

圖：生鮮電商供應(yīng)鏈

為什么說前置倉模式大概率是一個偽命題呢？

很大程度上是因為其財務(wù)模型難以跑通，底層的商業(yè)邏輯很難成立。前置倉模式之所以難賺錢，主要是因為履約成本太高，而利潤空間太窄。

首先來看履約成本。

前置倉的成本主要包括四個部分：履約費用（前置倉、揀貨人員、配送成本）、銷售和營銷費用、管理成本和技術(shù)成本。從歷史數(shù)據(jù)來看，每日優(yōu)鮮的履約成本一直很高，如此高的費用率，導(dǎo)致虧損率也居高不下。

圖源：天風(fēng)證券

履約費用包括最后一公里配送費用（一般采取勞務(wù)外包的形式）、分選中心和前置倉的租賃費用、由第三方快遞公司將產(chǎn)品從分選中心送到前置倉的運輸費用。這幾項費用長期來看有所下滑，但是整體來看十分剛性，下降的空間相當(dāng)有限。

數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮的履約費用率從2018年的34.9%降低到2019年的30.5%，再降至2020年的25.7%，幾乎已經(jīng)到了極限。

如果不考慮總部的研發(fā)費用、管理費用，前置倉模式經(jīng)營虧損率高達26.0%，若要實現(xiàn)銷售層面的全面盈利，需優(yōu)化26.0%的成本費用，那就要大幅降低履約費用，同時大幅提高商品毛利率。

事實上，生鮮是一個充分競爭的市場，生鮮電商的毛利率普遍也都在20%左右，這個毛利率也已經(jīng)達到了行業(yè)水平。

若再要提高，就只能調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，引入更多高毛利的商品。用戶數(shù)、客單價/毛利率、履約成本，似乎成了前置倉模式的“不可能三角”，無法同時實現(xiàn)用戶數(shù)多、客單價/毛利率高、履約成本低；但是如果不同時滿足，也就無法盈利。

圖：前置倉模式的“不可能三角”

所以，就前置倉模式的財務(wù)模型而言，客單價依然太低、毛利率也低，平臺的履約成本又過高。如果這幾個難題無法解決的話，那么前置倉模式就是一個徹徹底底的偽命題。

令人好奇的是，難道每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，以及其背后的明星投資人沒有計算過這個模型么？

筆者認為，他們一定是計算過的，但沒想到“賣菜”居然會這么困難。同時，業(yè)內(nèi)人士一般以互聯(lián)網(wǎng)的流量視角去看待該模式：虧損沒事，剛需高頻的萬億級生鮮市場，只要能燒出流量，總有變現(xiàn)的方式。

“羊毛出在狗身上，豬來買單”，這樣的商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)平臺里屢見不鮮，并且隨著體量增加，規(guī)模效應(yīng)會進一步壓低成本，優(yōu)化模型。

但劇本卻沒有按照預(yù)想中的路徑來走：一是流量的獲取并沒有那么迅速，價值也并沒有那么高；二是還沒到優(yōu)化模型的地步，錢就快燒光了，只能被迫流血上市，融來的錢依然填不滿這個“無底洞”。

更重要的是，他們沒有意識到前置倉模式的“不可能三角”，如果解決不了這個“不可能三角”，前置倉的商業(yè)模式就不可能成立。所以，每日優(yōu)鮮只能選擇轉(zhuǎn)型。

03 二次創(chuàng)業(yè)？

聚焦此次融資，每日優(yōu)鮮計劃專注于提供數(shù)字營銷解決方案服務(wù)和自有品牌產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是融資的噱頭，還是置之死地而后生？我們不得而知。

但從商業(yè)的邏輯來看，這更像是二次創(chuàng)業(yè)。

一方面，自有品牌產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)做不起來。對于每日優(yōu)鮮來說，渠道沒有了，流量匱乏了，在非標(biāo)的生鮮領(lǐng)域做自有品牌簡直是天方夜譚。更重要的是，公司也沒人了。

財報顯示，每日優(yōu)鮮全職員工總數(shù)由2021年12月31日的1925人驟降至2022年12月31日的57人。而自有品牌業(yè)務(wù)，像沃爾瑪、COSTCO、ALDI、盒馬等這樣擁有巨大流量的零售企業(yè)也在做，一家沒落的生鮮電商企業(yè)要做，有何能力與之抗衡？

這個故事，估計沒人相信，聰明的資本自然也不會信。

那就剩下一種可能，資本準(zhǔn)備再賭一把：一是保殼，讓每日優(yōu)鮮不至于退市；二是資本相信徐正做數(shù)字營銷有可能成功，反正“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”吧！

在DT時代（Data Technology），依托數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)平臺，數(shù)字營銷能夠快速、精準(zhǔn)地觸達消費者，已經(jīng)成為了企業(yè)推廣和營銷的主要方式。然而，此前一直從事線上賣菜業(yè)務(wù)的每日優(yōu)鮮團隊是否具備技術(shù)基因，能否在紅海市場中脫穎而出？這是徐正即將面臨的巨大挑戰(zhàn)。

幸運的是，公開資料顯示，Mejoy Infinite Limited的高管來自于獵豹、藍標(biāo)、Mobvista和Yeahmobi等公司。

這些公司主要為廣告主提供Facebook、Google Adwords、Twitter（現(xiàn)已更名為“X”）等主流媒體的定制化營銷解決方案以及廣告托管服務(wù)，為出海游戲、APP等廣告主提供流量和用戶，提升買量的ROI。

留下來的這50余人，大多是創(chuàng)始人徐正的心腹。江東子弟多才俊, 卷土重來未可知。徐正作為曾經(jīng)的天才少年，正值當(dāng)打之年的80后創(chuàng)業(yè)精英，也的確值得資本再賭一次。

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