撰文/ 劉寶華編輯/ 張 南設計/ 師玉超
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每在線下見一次李想，都會為互聯網、元宇宙、AR、VR這些虛擬產品的前景深深感到憂慮。
在微博上看李想，尤其是經過媒體精選過的李想微博，有時會覺得像是一個16歲少年，人生第一次喝過4兩板城燒鍋酒，在午夜的大街上來回游走，只想找個人打一架。
線下的李想，拿3月2日的媒體溝通會為例，單人演講103分鐘，又與高管團隊一起問答35分鐘，過程中時時綻放出一個財務自由、家庭幸福、事業蒸蒸日上、即將擁有第五個孩子、樂于分享成長心得的成功青年企業家發自內心的笑容。演講中展示出他思考的、他關注的世界，他的謙恭與紳士，與微博中那個憤怒斗士判若兩人。
到底哪個才是真正的李想？
“今天我要跟大家做一個分享比較特殊的分享，也可能是在座所有媒體朋友第一次聽到的分享。”李想開門見山的介紹很準確，沒有企業做過這樣的溝通會，大部分內容不是關于產品和技術的介紹，而是從推動人類文明進步的要素講起，到智能電動車的底層邏輯、AI運行原理、自動駕駛的技術演變，再到如何經營好一家企業，為什么使命、愿景、價值觀和組織理念對一家企業至關重要，宛如一場面對從業者的管理公開課。
而關于理想近期一些成績，例如幾天前發布的2022年財報，第四季度實現盈利2.65億元，全年營收452.9億元，今年很可能迎來造車新勢力第一個年度盈利這些喜報基本沒怎么提及。
?這堂“公開課”更多展示的是理想一直以來是如何思考智能電動車的底層邏輯，如何度過0到1的階段，做對了哪些，從今年開始的1到10的階段將做哪些布局。
在對李想最為重視的幾個話題，例如增程式技術路線的邏輯、毛利率20%的重要性、組織理念等問題上，他花費了相當大的篇幅，近乎知無不言。也不吝于贊美其他企業采用的技術路線。
例如“換電是一個非常好的方式，因為第一換電的體驗可以無限的接近于加油的一個體驗。第二，用戶很多擔心的問題都得以解決。另外一方面，換電可以讓消費者買一輛電動車的成本甚至比一輛燃油車還低，這整個的體驗就會完全不一樣了。”
也會很開放地談到他們認為其他企業犯的錯，“我們當時在做理想ONE（參數丨圖片）上市的時候，其實我們最擔心的一個品牌，不是大家想象的漢蘭達，我們最擔心的是一個集團有三款中大型SUV，分別是凱迪拉克的XT6、別克的昂科旗和雪佛蘭的開拓者，在一個平臺上做了三款中大型的SUV。我們最怕它的定價方式是凱迪拉克賣40多萬，昂科旗賣30多萬，雪佛蘭開拓者賣20多萬。如果他們是這么一個定價，我們當時的理想ONE就會非常的慘。但是我們特別幸運，昂科旗一上來就把自己降到20多萬。”
103分鐘的演講中相當一部分非常燒腦，比如非常技術的AI原理、自動駕駛演進路線、企業自研的技術與硬件、企業管理工具與流程、企業組織變革。
?而后35分鐘一起參與問答的，是理想完成最新組織變革后的高管團隊，除了董事長兼CEO李想還包括總裁兼總工程師馬東輝、CFO李鐵、CTO謝炎。
這四個人，將領銜理想從1到10的階段。
一些重要觀點
*如果我們要推出電動車，充電樁對我們而言它是產品，不是服務。如果我們提供4C，但是沒有4C的完善充電網絡，那其實就相當于我們買了一部4G手機，但還僅有2G網絡。
*人工智能還能幫助我們用算法來解決質量問題，從一個量化角度來看，每輛車在質量成本的分攤上，大概是同樣售價的奔馳、寶馬、奧迪的約50%。因此，如果用錢衡量質量狀況，同樣價格的產品，我們的質量是顯著的BBA這些豪華汽車品牌的。
*我們認為以后真正的競爭會出現在最底層，AI的操作系統。
*我們還有一個關鍵判斷，就是關于智能電動車合適真正進入“智能時代”。我認為這個時間點，尤其是對于中高端車，會出現在2024年。真正的基于大模型，基于BEV技術實現的城市NOA。
*城市NOA其實不需要它變成完全的自動駕駛，而是每天上下班堵車的時候它都可以幫助駕駛員提升解決體驗。一個是城市里面60%以上甚至80%以上的車交給這個功能來開。這時候就會產生一個巨大的變化，正如消費者買了一幢20-30層的樓房一樣，有電梯沒電梯是根本差別。
*我個人認為到今年年底，大部分頭部企業能夠做到2011年年底特斯拉的水平，到2024年的時候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。我覺得這以后，至少中高端車，如果不能提供城市NOA，會影響消費者購買決策了。
?*我們不會提供基于原來的方式做的城市NOA，一個城市一個城市地標定，不會這么來做，我們提供城市NOA的時候，就會提供這種基于大模型的全部城市覆蓋的NOA功能。
*過去300多家造車新勢力，只有1%企業在品牌方面是合格的，大部分連基本的常識都不具備。今天跟你講我要家用，第二天就跟你講我三秒加速，所有的邏輯都是亂套的，后面影響了它的產品和經營所有的環節，基本上所有品牌是折在品牌上。
*作為智能電動車企業，我們認為一個健康的門檻是毛利率20個點。目前來看特斯拉是超過20個點的，我們也是穩定的超過20個點，比亞迪也是超過20個點。比亞迪的銷售網絡并不是直營的，如果把經銷商費用一起算進來，比亞迪車的毛利率也是超過20個點的。
*我們在2月份所有支撐店面的工作人員已經做到了接近7輛車的人均銷售能力。如果把管理人員去掉，那么人均超過10輛車，大概是新勢力同行的大概三倍以上。
*我們最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時候也這么做。我們當時怎么處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那里，進車里拿尺子量量就走了，要把這車天天開，每天必須開，開3個月以上再來談懸架到底應該怎么調。別把一個30萬、40萬的車，把一個全尺寸、一個中大型SUV非得調成緊湊型SUV的駕駛感受，這是不對的。要去試一試，看看寶馬X7是怎么標定的，看看奔馳GLS是怎么標定的。
*我們認為銷量等于市場占有率，市場占有率等于產品力除以產品價格乘以NPS。
一些信息釋放
1.理想的電動車
理想未來一段時間會是增程+純電動兩條技術路線并行，時間點甚至被李想精確到了2030年。
理想的電動車會采用800伏高壓平臺、4C充電倍率。原因首先是用戶體驗，4C可以做到10分鐘充電400公里，2C也可以做到20分鐘充電400公里。能夠把用戶的時間縮短在20分鐘之內用戶就不會離車，如果縮短到10分鐘，用戶體驗就基本上跟燃油車一致了。
其次，使用碳化硅配合高壓平臺再配合比較好的風阻系數，電池成本可以大幅的下降，效率可以顯著的提升。“比如說目前銷售最好的一款中大型SUV大概是有100度電，做到600公里，但其實我們用800伏的高壓平臺配合更好的風阻系數以及碳化硅和整體效率的優化，我們大概用80度電就可以做到同樣的續航里程，而車輛也會更輕，因為車更輕了以后就可以減少鋁的使用，成本下降大概在3到4萬塊錢。”
2.800伏超充站布局
李想認為超充站成本比大家想象的低得多，“如果一個高速的超充站，能拉到的大概是640千伏安到800千伏安的電量。如果是這樣的一個庫電容量，由于普遍會做3+1的站，會是1個480千瓦，配合3個250千瓦。因為我們如果都放480千瓦也沒有用，整個超充站只能達到峰值800千伏安這樣的水平。那如果到2025年，我們建立3000個超充站，總共花費會是100億。分攤到每年，對于年收入千億規模的企業而言，成本根本沒有大家想象的那么高。”
但理想認為比較有效的方式是家里用慢充，城市用快充，城市內用200千瓦，高速沿線用超充。
“因為在城市里，你大量地建這種超充的話，對于物業和周圍環境的要求還是挺高的。我們認為在城市里建超充比較好的方式，其實是在加油站的附近，比如在環線上建。哪里有加油站，哪里就應該建超充，但是如果在寫字樓里去建480千瓦的超充的話，我覺得其實對物業而言，挑戰還是非常大的，甚至可能會提出來類似加油站級的消防要求。”李想說。
技術上可以把功率做得越來越高，但電網容量是另外一個要去衡量的因素，包括城市的電網、高速的電網。理想對長途的覆蓋非常有信心，因為國家從去年開始鼓勵企業能夠直接建超充，理想建的超充也會給其他800伏的車共享，保證每個其他的友商的車也能跑到很高的效率上。
關于投入產出，李想認為“長期來說，以正常的收費價格而言，超充體系跑順了以后，肯定是不賠錢的，至于賺多少錢還是看自己的運營本事了，但至少不賠錢是完全可以做到的。”
?3.會不會打價格戰？
李想認為降價不一定幫你提升銷量，但是降價可以打擊別的企業，因為降價以后大家都觀望著對手的企業肯定也要降價。因為在過去的時候，往往汽車行業里面很少出現像特斯拉這樣的頭部企業降價，手機行業里頭部企業永遠是漲價的，絕不降價。特斯拉打了大家措手不及。
理想的邏輯是，車不是賣得越便宜越好，也不是賣得越貴越好，“你可以在每個級別里，很清楚地畫出來一個曲線，其實從10萬一直到25萬，比亞迪的曲線都是畫得最準確的，特斯拉調整完以后，也畫得非常準了。”
“如果我們把中型車賣到30多萬，會賣不出去；如果我們把中大型SUV賣到20多萬，我們也賣不出去。”
4.關于產品硬件的取舍
“最難是硬件的部分，汽車的硬件相當于52張撲克，你每多一個功能就得去掉一個功能，并不是說我想加成本就可以，舉一個例子，很多人說為什么L7不做成聯動座椅，像奔馳S級和寶馬7系那樣，我調椅背的時候，坐墊自動往前延伸，因為它是另外一種骨架方式。要想保證結構的安全同時使用聯動的方式，無論是寶馬7系、奧迪A8，還是奔馳S級，這些車第二排的椅背都不能放倒，作為一個家庭想要運輸一些東西，就變得非常的困難，這時候就要做一個取舍，你到底服務老板，還是服務于家庭用戶，這種取舍關系就容易做了。”
“如果你想把一個車做三秒多的加速，可能就會犧牲掉一些其他的部分，比如在中低速的能耗，再比如你電機尺寸的大小。這時候大家會發現，硬件是一個取舍，怎么做這個取舍，要圍繞你的品牌，圍繞你的用戶，而不是為了研發團隊自己的存在感。一定是為了用戶的價值來進行取舍，為你用戶群的價值做取舍。”
5.理想有現車銷售
“現車其實我們從去年就開始干了，跟原來不一樣，原來我們賣理想ONE的時候，其實是一個增量市場，這個市場是我們創造出來的。在30-40萬之間，沒有什么六座車，大家有這個需求，就會來買我們，甚至已經把漢蘭達給打下去了。”
“當我們做了多款產品之后，打入40-50萬市場，以及在30-40萬提供兩款車的時候，我們會出現一個問題，我們會搶BBA的存量市場。就是我們增加的量會是他們減少的量。這時候我們就會發現，用戶買BBA的時候，幾乎這個價位百分之百有現車，有相當一部分用戶群來的時候就是要現車的。所以我們其實不是從今年開始，而是從去年就開始，保證大概10%-15%的量是現車的，這些用戶沒有那么在意我非得要什么樣的顏色，什么樣的配置，而是更注重現車。”
“現車的方式我們并不會放到店內，我們會放在每個大區，每個大區根據用戶的需求，配一定比例的現車。這會是我們長期的一個做法，因為我們必須得從BBA的存量市場里頭來搶份額了，尤其是L7。基本上我們L7增長的話，像奧迪Q5一定會下降，跑不掉的。因為這個市場本身沒有增長，其實就是一個零和游戲，我們多的就是別人少的。”
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